Hay una escena que se repite con llamativa frecuencia: reuniones de Recursos Humanos donde se enuncian objetivos ambiciosos —mejorar el clima, fortalecer el liderazgo, impulsar el compromiso, transformar la cultura— que suenan correctos, incluso inspiradores, pero que rara vez logran bajar a tierra con impacto real en el día a día de los equipos.
El problema no es la intención. Tampoco la falta de conocimiento técnico. El problema es la traducción.
Traducir objetivos abstractos de RRHH en planes concretos no es un ejercicio administrativo: es un acto de comunicación estratégica. Y, como toda traducción, exige comprender profundamente el idioma de origen (la estrategia, los valores, la visión) y el idioma de destino (la experiencia cotidiana de las personas que trabajan en la organización).
Este texto propone un recorrido práctico —y realista— para cerrar esa brecha.
1. El error de origen: confundir conceptos con acciones
Uno de los errores más comunes en los procesos de gestión de personas es asumir que declarar un valor equivale a instalarlo. Se escribe en una pared, se incluye en una presentación institucional, se menciona en un town hall… y se espera que suceda.
Pero la cultura no se implanta por declaración. Se construye por repetición.
Cuando RRHH plantea objetivos como:
- “Fomentar una cultura colaborativa”
- “Desarrollar líderes empáticos”
- “Incrementar el compromiso de los colaboradores”
está trabajando en el plano conceptual. Ese plano es necesario, pero insuficiente. La pregunta clave no es qué queremos, sino qué va a pasar distinto mañana a las 9 de la mañana.
Si un objetivo no puede describirse en términos de comportamientos observables, no puede gestionarse.
2. El rol estratégico de la comunicación interna en RRHH
La comunicación interna no es un canal; es un sistema de sentido.
Durante muchos años se la redujo a newsletters, carteleras o intranets. Hoy sabemos que su verdadero valor está en articular coherencia entre lo que la organización dice, lo que decide y lo que hace.
Traducir objetivos abstractos implica:
- Darles narrativa (por qué esto importa)
- Darles contexto (qué problema viene a resolver)
- Darles forma (cómo se expresa en prácticas concretas)
RRHH necesita pensar como comunicador estratégico: cada política, proceso o iniciativa es un mensaje cultural.
3. Del objetivo al comportamiento: el puente imprescindible
Un ejercicio que recomiendo sistemáticamente a equipos de RRHH es este:
Por cada objetivo abstracto, definir entre 3 y 5 comportamientos observables que lo representen.
Por ejemplo:
Objetivo: “Fortalecer el liderazgo cercano”
Comportamientos asociados:
- Los líderes tienen reuniones 1 a 1 mensuales con cada integrante del equipo.
- Se brinda feedback concreto, no solo evaluativo.
- Se consulta al equipo antes de tomar decisiones que lo afectan.
- Se reconocen errores propios en público.
Cuando el objetivo se convierte en comportamiento, deja de ser aspiracional y empieza a ser entrenable, medible y comunicable.
4. Diseñar planes reales: menos programas, más rituales
Muchas áreas de RRHH caen en la lógica del “programa”: programas de liderazgo, programas de clima, programas de cultura. Suelen ser intensos, bien diseñados… y efímeros.
La cultura no cambia por eventos; cambia por rituales sostenidos.
Un plan real debe preguntarse:
- ¿Qué prácticas se van a repetir todas las semanas?
- ¿Qué conversaciones se van a habilitar?
- ¿Qué decisiones van a tomarse distinto?
Ejemplo:
Si el objetivo es mejorar la colaboración interáreas, quizás el plan no sea un workshop anual, sino:
- Reuniones quincenales de proyectos transversales.
- Objetivos compartidos entre áreas.
- Reconocimiento explícito a logros colectivos.
Los rituales son comunicación en acción.
5. El lenguaje importa (más de lo que creemos)
En la Argentina, el lenguaje corporativo suele estar cargado de tecnicismos que generan distancia: empowerment, engagement, mindset, ownership.
Cuando RRHH habla en un idioma que no se usa en el pasillo, pierde potencia.
Traducir objetivos también es traducir lenguaje:
- De lo técnico a lo cotidiano.
- De lo abstracto a lo concreto.
- De lo aspiracional a lo posible.
No es lo mismo decir:
“Buscamos mayor accountability”
que decir:
“Cada uno se hace cargo de lo que promete y avisa a tiempo cuando algo no llega”.
La segunda frase construye cultura.
6. Liderazgo: el principal canal de comunicación cultural
Ningún plan de RRHH transforma la cultura si los líderes no lo encarnan.
Los colaboradores no escuchan lo que la empresa dice; observan lo que sus jefes hacen.
Por eso, traducir objetivos implica trabajar intensamente con los líderes en tres planos:
- Comprensión: entender el para qué del cambio.
- Habilidad: saber cómo hacerlo en la práctica.
- Coherencia: alinear decisiones, discursos y comportamientos.
Un líder que no tiene herramientas concretas termina reproduciendo la cultura anterior, aunque adhiera discursivamente a la nueva.
7. Medir sin burocratizar: indicadores que importan
Otro error frecuente es medir solo lo fácil: encuestas anuales, índices generales, reportes extensos.
Medir cultura no es medir percepción solamente; es medir práctica.
Algunos ejemplos de indicadores simples pero poderosos:
- Cantidad de reuniones 1 a 1 realizadas.
- Frecuencia de feedback documentado.
- Participación en instancias transversales.
- Rotación en equipos críticos.
Lo que se mide, se conversa. Y lo que se conversa, se gestiona.
8. Coherencia organizacional: el gran desafío
Nada erosiona más la cultura que la incoherencia.
No hay comunicación interna que resista si:
- Se promueve el bienestar, pero se premia el burnout.
- Se habla de confianza, pero se controla en exceso.
- Se declama colaboración, pero se incentiva la competencia interna.
Traducir objetivos abstractos obliga a revisar procesos duros: evaluación de desempeño, promociones, reconocimiento, toma de decisiones.
La cultura vive ahí.
9. El contexto argentino: una variable clave
En Argentina, las organizaciones conviven con incertidumbre económica, cambios constantes y desgaste emocional.
Pretender transformaciones culturales profundas sin considerar ese contexto es ingenuo.
Los planes reales:
- Reconocen el cansancio.
- No sobrecargan de iniciativas.
- Priorizan pocas cosas bien hechas.
La empatía organizacional no es un discurso; es una estrategia.
10. De RRHH gestor a RRHH traductor
El rol de RRHH está mutando.
Ya no alcanza con administrar procesos. Hoy se necesita un RRHH traductor:
- Que traduzca la estrategia en comportamientos.
- Que traduzca valores en decisiones.
- Que traduzca discursos en experiencias.
Cuando eso sucede, la cultura deja de ser un power point y se convierte en una vivencia compartida.
Cierre: la cultura no se baja, se construye
Traducir objetivos abstractos en planes reales no es un ejercicio técnico; es un trabajo artesanal, paciente y profundamente humano.
Implica escuchar más, hablar mejor y diseñar con los pies en la tierra.
La buena noticia es que cuando RRHH logra esa traducción, los equipos lo sienten. Y cuando los equipos lo sienten, la cultura empieza —por fin— a transformarse.
Porque la cultura no se impone. Se construye, todos los días, en cada conversación.
